【中玻網(wǎng)】互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷正被越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)所重視，成為實(shí)體企業(yè)的另一個(gè)重要的營(yíng)銷渠道。對(duì)于那些已經(jīng)在線下，成功地建立了實(shí)體的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何開辟線上渠道，并使之與線下渠道進(jìn)行有效的整合，是一個(gè)棘手的難題。至今為止，在零售行業(yè)，特別是時(shí)尚百貨業(yè)，成功地解決這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)很少。這正是中國(guó)大部分實(shí)體零售商，在電子商務(wù)領(lǐng)域，止步不前的較根本原因。
　　
　　有不少國(guó)內(nèi)知名的零售企業(yè)，很早就注意到這個(gè)新型的渠道，也投入了大量的人力物力建立了專門的線上銷售部門，但絕大多數(shù)都沒有獲得滿意的效果，有些甚至在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)一體普及的今天，裁撤了線上銷售部門。
　　
　　一方面是手中掌握著較多較好的商品資源，另一方面是線上的慘淡業(yè)績(jī)，可以說(shuō)，在線上渠道的擴(kuò)展這個(gè)比賽中，那些零售巨頭輸給了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的淘寶賣家們。不是這些巨頭們的實(shí)力不夠，也不是這些大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力不行，根本的原因是在對(duì)待互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)新型渠道的認(rèn)識(shí)上，這些企業(yè)的決策者陷入了思想誤區(qū)。
　　
　　誤區(qū)一：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了一個(gè)不同于線下的市場(chǎng)
　　
　　經(jīng)常遇到很多實(shí)體零售的管理者和我抱怨，說(shuō)他們的商品不適合在網(wǎng)上銷售，他們認(rèn)為網(wǎng)上的消費(fèi)群體和實(shí)體店的消費(fèi)全體有很大不同。放在7、8年前，這個(gè)分析可能是有道理的，畢竟那時(shí)上網(wǎng)的人群還是以年輕人為主；但是今天已經(jīng)完全不同了。中國(guó)的網(wǎng)民已經(jīng)打破5億，可以說(shuō)，絕大多數(shù)生活在城市里的居民，都是網(wǎng)民。當(dāng)網(wǎng)民群體，和城市消費(fèi)主體已經(jīng)高度重合的情況下，再單獨(dú)區(qū)分線上消費(fèi)者與線下消費(fèi)者的行為差異，就沒有意義了。
　　
　　電子商務(wù)與網(wǎng)游不同，雖然是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)交易，但消費(fèi)者是實(shí)實(shí)在在的人，購(gòu)買的商品是實(shí)物，消費(fèi)者使用這些商品的場(chǎng)景也是在現(xiàn)實(shí)生活中。因此對(duì)于電子商務(wù)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)并沒有創(chuàng)造一個(gè)新的消費(fèi)市場(chǎng)，只不過(guò)是在原有的市場(chǎng)中，能讓你的信息傳達(dá)到更廣大的范圍而已。
　　
　　舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)：一個(gè)人如果在生活中，總是喜歡穿品牌西裝，那么他在網(wǎng)上不可能購(gòu)買個(gè)雜牌的西裝；反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)人如果總是從成批出售市場(chǎng)買衣服，不可能想像他上了網(wǎng)就開始穿品牌了。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，購(gòu)買方式不可能改變消費(fèi)需求。真實(shí)決定市場(chǎng)定位的，是消費(fèi)需求，而不是購(gòu)買渠道。所以我老是告誡那些對(duì)上網(wǎng)有顧忌的企業(yè)家們，商品和服務(wù)才是真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。如果你的商品拿到網(wǎng)上沒有競(jìng)爭(zhēng)力，那么在線下實(shí)體店里，早晚也會(huì)遇到市場(chǎng)的打擊。
　　
　　我曾經(jīng)在一家連鎖百貨成功的實(shí)施了線上線下整體化的銷售，結(jié)果發(fā)現(xiàn)線上的品牌占比和線下的幾乎一樣一模一樣。這就說(shuō)明消費(fèi)者的選擇習(xí)慣并沒有因?yàn)榍赖淖兓淖儭?br />　　
　　帶有法對(duì)觀點(diǎn)的人，往往拿價(jià)格數(shù)據(jù)當(dāng)作證據(jù)，理由是網(wǎng)上的商品的價(jià)格普遍比實(shí)體的價(jià)格低。這其實(shí)是一種因果倒置的推斷，網(wǎng)上商品價(jià)格低的原因一方面恰恰是因?yàn)槲覀兇罅繉?shí)體店的優(yōu)異商品沒上網(wǎng)導(dǎo)致的；另一方面是因?yàn)橛胁簧匐娮由虅?wù)公司以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)換取增長(zhǎng)，但這不會(huì)是長(zhǎng)期的規(guī)則，任何違背市場(chǎng)規(guī)律的商業(yè)模式都將不會(huì)長(zhǎng)久。淘寶不是開始把要點(diǎn)轉(zhuǎn)移到TMALL了嗎。TMALL收取商家的各種費(fèi)用，較終還是會(huì)體現(xiàn)反映在消費(fèi)者購(gòu)買的價(jià)格上。
　　
　　市場(chǎng)細(xì)分是消費(fèi)者對(duì)商品的需求造成的，而不是購(gòu)買商品的渠道造成的。真實(shí)的商品競(jìng)爭(zhēng)力，在于良好的性價(jià)比，而性價(jià)比，又取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。線下有秀水和賽特，線上也一定會(huì)如此。
　　
　　誤區(qū)二：互聯(lián)網(wǎng)渠道成本低
　　
　　很多人認(rèn)為線上銷售的價(jià)格必須比線下低，理由是：“因?yàn)殡娮由虅?wù)成本低”。“電子商務(wù)不需要實(shí)體店，節(jié)省了大量成本，當(dāng)然應(yīng)該降價(jià)”,這是他們的邏輯。
　　
　　但是親自運(yùn)營(yíng)過(guò)電子商務(wù)的人都知道，電商的技術(shù)系統(tǒng)、拍照編輯、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、還有巨大的廣告宣傳支出，已經(jīng)使得任何一家單純的電子商務(wù)公司的運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)高于實(shí)體零售企業(yè)。再加上為了圈錢，不惜放棄利潤(rùn)來(lái)?yè)Q取銷售的增長(zhǎng)速度，就早就了國(guó)內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)的虧損怪圈。
　　
　　任何理解零售業(yè)的人都知道，實(shí)體店的店址，對(duì)今后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有決定性影響。其實(shí)就是因?yàn)椴煌牡曛?，決定著不同的客流。門店的租金或購(gòu)買成本就意味著客流的成本。而電子商務(wù)也一樣，需要向門戶網(wǎng)站和搜索引擎買客流。目前看來(lái)，購(gòu)買網(wǎng)絡(luò)客流的成本與銷售比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)體店。在這種情況下，還以低于線下的價(jià)格來(lái)銷售，就很容易理解為什么做到幾百億規(guī)模的電子商務(wù)公司還不盈利了。
　　
　　誤區(qū)三：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷與實(shí)體經(jīng)營(yíng)割裂化
　　
　　正是由于受到前兩個(gè)誤區(qū)的影響，很多傳統(tǒng)企業(yè)在規(guī)劃電子商務(wù)時(shí)遇到了無(wú)法回避的難題，就是如何避免線上業(yè)務(wù)沖擊線下業(yè)務(wù)。我遇到很多的知名品牌零售商都在為這個(gè)問(wèn)題苦苦求解。
　　
　　在沒有得到無(wú)缺的解決辦法之前，所有觸網(wǎng)的企業(yè)都采取了一個(gè)較簡(jiǎn)單的辦法。就是將線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)割裂開來(lái)。比如我前一陣遇到一個(gè)服裝企業(yè)，他們告訴我，為了不造成線上業(yè)務(wù)對(duì)線下分銷體系的沖擊，他們決定在線上重新注冊(cè)一個(gè)品牌來(lái)運(yùn)營(yíng)。還有一個(gè)國(guó)內(nèi)有名的運(yùn)動(dòng)品牌，他們?cè)诰€上線下銷售不同的商品。較完全的是手里沒有商品的百貨商場(chǎng)，為了進(jìn)軍電子商務(wù)，干脆單獨(dú)注冊(cè)一個(gè)公司。
　　
　　這幾種辦法，都是基于一個(gè)邏輯思路，即：線上價(jià)格必須低于線下價(jià)格——又要保護(hù)線下業(yè)務(wù)不被影響——于是另起爐灶，單打鼓另開張。
　　
　　這種做法的直接結(jié)果就是多渠道營(yíng)銷變成了多元化經(jīng)營(yíng)，甚至多元化投入資金。我就曾勸那些單獨(dú)注冊(cè)電商公司的傳統(tǒng)企業(yè)，不如直接收購(gòu)個(gè)B2C網(wǎng)站更合適。
　　
　　渠道之間如果沒有整合，不僅不能加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還會(huì)企業(yè)的資源削弱原有的競(jìng)爭(zhēng)力。把乘法做成了加發(fā)，甚至減法。打個(gè)形象的比方，一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)就像一部賽車，互聯(lián)萬(wàn)就像一臺(tái)殷勤，如果給賽車加裝一臺(tái)引擎，就會(huì)跑得更快，從而在競(jìng)爭(zhēng)中取勝?？墒侨绻荒艽蚱埔恍╁e(cuò)誤的假設(shè)。于是就只能為了這個(gè)引擎再單獨(dú)造一輛賽車，而這兩輛賽車都沒把握在競(jìng)賽中取勝。
　　
　　多渠道營(yíng)銷的核心價(jià)值，就在于能否把不同的渠道，整合到一個(gè)核心的產(chǎn)品和服務(wù)上來(lái)。我們常說(shuō)的把勁擰成一股繩，也是這個(gè)意思。
　　
　　在這方面，其實(shí)有很成功的例子。比如銀行業(yè)，不論你是通過(guò)柜臺(tái)、ATM機(jī)、電話銀行還是網(wǎng)銀，你存的錢和獲得的利息是一致的，銀行為此給客戶提供了更多的選擇更高的水平：例如可以24小時(shí)的不打烊。
　　
　　曾有一家百貨企業(yè)，他們建立了線上線下的整合營(yíng)銷系統(tǒng)。顧客可以通過(guò)網(wǎng)站，以同樣的價(jià)格購(gòu)買實(shí)體店陳列的商品；供應(yīng)商也不需要為網(wǎng)站和實(shí)體分別備兩批貨。在沒有大規(guī)模廣告的情況下，系統(tǒng)上線不到一年，線上銷售就達(dá)到了線下10%的比例。
　　
　　其實(shí)一個(gè)企業(yè)，在不同的渠道做生意并不難，難的是將不同的渠道整合在一起，圍繞一個(gè)核心的模式來(lái)做強(qiáng)、做大。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，較關(guān)鍵的因素是企業(yè)的信息化要達(dá)到一定的基礎(chǔ)。因?yàn)槲覀兘裉煊懻摰乃^新型渠道，都是以網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等這些電子化的信息方式為載體的，這就要求首先實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)信息的數(shù)字化。對(duì)于零售企業(yè)，如果不能將實(shí)體經(jīng)營(yíng)的商品信息進(jìn)行數(shù)字化采集和管理，就不可能在網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行傳播。