【中玻網(wǎng)】當大部分國家汽車行業(yè)持續(xù)走向低迷時，作為大部分國家第1的汽車玻璃全解決方案提供方，福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“福耀集團”）該如何抉擇？“玻璃大王”曹德旺的做法是主動求變，“將工業(yè)4.0落戶福耀”，通過數(shù)字化轉型、走智能制造之路，提升產品品質和客戶滿意度，實現(xiàn)了與客戶的產品設計協(xié)同、訂單交付協(xié)同、大部分國家生產營運的可視化。

　　那么，福耀集團是怎樣進行數(shù)字化轉型的？智能制造在其中發(fā)揮著怎樣的作用？福耀集團信息總監(jiān)李亮對此予以了解讀。

　　行業(yè)整體低迷，“玻璃大王”拍板轉型

　　福耀智能制造總體架構

　　福耀集團是國內具規(guī)模、技術水平高、出口量大的汽車玻璃生產供應商，產品“FY”商標是中國汽車玻璃行業(yè)迄今為止的“認證”，印著“福耀”商標的汽車玻璃在主要國內汽車玻璃配套、配件市場的同時，還成功挺進全部汽車玻璃配套、配件市場，在競爭激烈的全部市場占據(jù)了一席之地。目前，福耀集團不僅在國內設有12個工廠，在美國、俄羅斯、德國還開設有3家工廠，實現(xiàn)了大部分國家生產布局。

　　福耀集團能夠在國內外市場高歌猛進，開疆拓土，憑借的是其高品質的產品、優(yōu)異的研發(fā)中心、完善的產品線加上巨大產能。不過，萬事萬物的發(fā)展都有峰有谷，汽車行業(yè)也不例外。近年來，大部分國家汽車市場低迷，汽車行業(yè)從高速增長轉向存量競爭，國內市場銷量連續(xù)下滑，汽車玻璃生產企業(yè)也受到了影響，單純依靠銷量的增長已經不能滿足企業(yè)的發(fā)展。福耀集團因而轉向以生產高附加值產品為主，希望由此提升單品的價值及利潤率。

　　與此同時，福耀集團的客戶由于汽車銷售整體下滑，所面臨的形勢更加嚴峻，由此產生了兩方面的迫切需求：一是降低傳統(tǒng)產品的售價，二是希望借汽車玻璃產生的亮點推動新車銷售。比如自加熱玻璃、防紫外線玻璃、可投射儀表盤數(shù)據(jù)的玻璃等等。

　　面對此種環(huán)境，2015年4月，福耀集團董事長曹德旺專門主持召開會議，在業(yè)內初次提出“將工業(yè)4.0落戶福耀”的理念，計劃利用5年時間，打造智能化大規(guī)模定制生產平臺，獲取多品種、小批量的柔性化生產能力，形成中國及大部分國家各大汽車集團從產品概念、設計、制造到服務的端到端協(xié)同能力，為智能汽車和新能源汽車提供有關玻璃的全解決方案。

　　其整體工作分為三步走：一是實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化、透明化；二是實現(xiàn)端到端價值鏈流程的智能化協(xié)同；三是在積累的大量真實、準確的內外部數(shù)據(jù)的基礎上，實現(xiàn)基于大數(shù)據(jù)的智能化決策。

　　李亮表示，福耀集團此舉可謂正好迎合了市場變化?！霸谶@樣的環(huán)境下，企業(yè)就需要通過一些手段來實現(xiàn)這些的變革——既要提高內部整合效率，又要提高產品的附加功能，讓傳統(tǒng)玻璃與外部智能化組件進行結合；既要提高新產品開發(fā)能力，又要提高研產供銷系統(tǒng)的協(xié)調效率?！?/p>

　　目前，經過4年的大規(guī)模建設，福耀集團已經基本完成了與客戶的產品設計協(xié)同、訂單交付協(xié)同以及大部分國家生產營運的可視化，不僅與客戶建立了良好的協(xié)作關系，而且降低了企業(yè)的日常運營成本，提升企業(yè)的整體運營能力，實現(xiàn)了20%的凈利潤率，取得了良好的效果。

　　“三步走”實現(xiàn)數(shù)字化，“四流程”打通價值鏈

　　福耀集團智能制造如何實現(xiàn)“三步走”？

　　第1步：企業(yè)數(shù)字化、透明化

　　信息基礎，規(guī)范先行：通過主數(shù)據(jù)治理（MDM）項目的建設，規(guī)范企業(yè)內核心數(shù)據(jù)資產，定義核心基礎數(shù)據(jù)的維護、審核、發(fā)布標準，統(tǒng)一信息系統(tǒng)之間、信息系統(tǒng)與設備、與人的溝通語言，為人、機器與系統(tǒng)的協(xié)同奠定數(shù)據(jù)基礎；通過企業(yè)服務總線（ESB）項目的建設，為數(shù)據(jù)的傳遞修建“高速公路”，并監(jiān)控數(shù)據(jù)交互效率，保障數(shù)據(jù)能夠準確、及時、可靠的到達指定的終端，并為企業(yè)內的縱向集成奠定基礎。

　　設備升級，可管可控：通過對車間內關鍵生產線的智能化改造，升級核心生產設備的控制程序及安裝傳感器，實時獲取設備的運行參數(shù)及運行狀態(tài)，并通過安燈系統(tǒng)的自動啟動緊急信號功能，對有故障的設備及時進行維修。

　　MES建設，車間透明：通過MES系統(tǒng)建設，實現(xiàn)車間內生產計劃、物流、設備、質量的整體化協(xié)同。通過與主機廠訂單的協(xié)同，實現(xiàn)客戶訂單對福耀中轉庫、生產及供應送料的拉動。

　　業(yè)務系統(tǒng)升級，實現(xiàn)管理透明化：通過對CRM、PLM、ERP、SRM、CAPP系統(tǒng)的建設與升級，實現(xiàn)銷售、研發(fā)|設計、工藝、采購及內部資源的數(shù)字化協(xié)同，完成縱向集成。

　　福耀智能制造建設歷程

　　第二步：以客戶為中心的端到端流程協(xié)同

　　運用SOA架構思想，將崗位能力定義為可配置的信息服務，并通過流程管理平臺（BPM）的部署，將單一信息系統(tǒng)中分段的業(yè)務流程貫通，打破“部門墻”，實現(xiàn)四個以客戶為中心的端到端業(yè)務流程的貫通。

　　通過BPM連接CRM與PLM系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶洞察到產品組合流程的貫通。

　　通過BPM連接CRM、PLM、ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶線索到客戶訂單流程的貫通。

　　通過BPM連接CRM、ERP、MES系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶訂單到客戶交付流程的貫通。

　　通過BPM連接CRM與OA、BI等系統(tǒng)，實現(xiàn)客戶投訴到問題解決流程的貫通。

　　通過四個流程的貫通，實現(xiàn)對客戶需求的快速響應，真實建立以客戶價值為導向，以流程KPI提升為目標的精益管理體系，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。

　　第三步：定制化大規(guī)模生產平臺實現(xiàn)

　　在基本實現(xiàn)企業(yè)內外部效率高協(xié)同的基礎上，一方面，利用積累的大量內外部核心數(shù)據(jù)資產及大數(shù)據(jù)分析平臺不斷挖掘有價值信息，為高層的科學決策提供支撐；另一方面，利用福耀對上下游資源的聚合效應，逐漸打造福耀八朵云，即研發(fā)云、采購云、生產云、營銷云、客戶云、財務云、知識云、企業(yè)內外部社交運。

　　李亮特別指出，福耀集團格外重視以客戶為導向，實現(xiàn)與客戶的協(xié)同。其中，第1個舉措就是上面提到的四個端到端流程。這四個端到端流程的宗旨就是從客戶中來，到客戶中去，通過四個流程驅動，福耀集團不僅實現(xiàn)了跨越籌備部門的協(xié)作，還形成了新產品開發(fā)閉環(huán)：新產品開發(fā)流程就是從客戶的市場調研開始，開發(fā)新產品，直到推薦給客戶，從而落實了從客戶處獲得需求，再反饋給客戶的原則。

　　第二個舉措是福耀集團以客戶訂單為驅動，拉動企業(yè)內部研產供銷的協(xié)同，將產品交付給客戶，從而落實了滿足客戶的需求。

　　第三個舉措是在產品交付過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時解決，保證今后不再出現(xiàn)類似問題。

　　邁向流程智能化協(xié)同，實現(xiàn)大部分國家生產營運可視化

　　按照福耀智能制造總體規(guī)劃，在過去20年信息化基礎之上，經過2年的努力，福耀集團目前已經基本實現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化與透明化，正在向流程智能化協(xié)同階段邁進。

　　主要成果一：產業(yè)鏈協(xié)同，降低產業(yè)鏈總體擁有成本

　　福耀產業(yè)鏈協(xié)同示意圖

　　主要成果二：與大部分國家各大主機廠協(xié)同設計

福耀客戶同步設計流程示意圖

　　主要成果三：大部分國家生產看板，實時監(jiān)控大部分國家生產情況

福耀集團在四個國家的工廠實時生產情況

　　福耀集團在投標期就測算由哪個工廠負責生產該產品才會實現(xiàn)成本優(yōu)的目標，選定工廠之后，仍會不斷進行對標。在其平臺上，能夠看到各個工廠的成品率、切裁率、生產完成情況等指標，進行大部分國家對標。

福耀汽車玻璃單體生產車間監(jiān)控示意圖

　　隨著福耀集團的數(shù)字化轉型正在走向深入，李亮也有了更深的體會。李亮具有10年以上大型制造企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、信息化項目實施及信息化籌備變革管理經驗，曾主持多個智能制造總體規(guī)劃、信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、大型項目群管理及信息化籌備變革項目，推動企業(yè)從職能型籌備向流程型籌備轉型，形成業(yè)務與信息化良好的合作模式共同實現(xiàn)企業(yè)管理與技術創(chuàng)新。

　　近幾年，李亮主要的企業(yè)智能制造項目多次入選工信部智能制造試點示范，受到廣泛認可，尤其是自2015年開始主要福耀集團的智能制造轉型升級工作，先后對線索到訂單、訂單到交付、新產品開發(fā)等核心端到端價值流進行了數(shù)字化貫通。

　　李亮認為，在數(shù)字化轉型方面，企業(yè)高層都有著其自己的想法，怎樣讓此想法落地到具體的行動計劃，有規(guī)劃地去推動，并讓高層了解此過程，這是數(shù)字化轉型的基礎；其次，要與高層有深入的交流，這是數(shù)字化轉型的關鍵；與業(yè)務部門怎樣協(xié)作、定位，以推動執(zhí)行，數(shù)字化轉型才會成功。