做改善革新，甚至有時候要完全顛覆我們的觀念。

　　企業(yè)不少觀念是很落后的。例如，每個企業(yè)都有人事部，人事部是干什么的？招聘、培訓，辦辭職手續(xù)，搞一點什么不明不白的KPI指標考核檢查，但這在人力資源管理領(lǐng)域是很小的一部分。人事部應(yīng)該提出公司的人才戰(zhàn)略，如何做人才規(guī)劃，為企業(yè)未來發(fā)展5-10年提供支撐，這才是人事部真實要做的事。

　　所以，我把人事的人員統(tǒng)統(tǒng)拖到現(xiàn)場，每天到現(xiàn)場去看，現(xiàn)場到底發(fā)生了什么？我們的員工高不高興，開不開心，我們的管理干部都在干什么？不是坐在辦公室來寫文件，制造一些沒有必要的所謂的管理。

　　我總是跟很多人說，企業(yè)的變革、改善，不要在會議室里，不要在研究文章里，也一定不要在課堂上，更多是去現(xiàn)場。一定是從每一個現(xiàn)場，每一臺設(shè)備，每一個工序，每一個員工的心理，每個員工的臉上開始。

　　你的企業(yè)有需求嗎？

　　廣東也有很多企業(yè)，說你們做得那么好，把這個也介紹給我們，我們要像你們一樣做企業(yè)的改善革新，我就問他為什么要做？

　　我認為重要的是企業(yè)有需求。

　　你沒有這個需求，你做大，也做不下去。企業(yè)的改善革新，是一個脫胎換骨，破釜沉舟的過程。

　　如果你把它作為一個花拳繡腿，或者一年、兩年的工程，那是沒有用的，是整個企業(yè)自上到下都在做徹完全底的變革。

　　那種痛苦，很少有人能夠體會到。在一個有著十幾二十年的企業(yè)，當時將近6000人的企業(yè)里，你要去做企業(yè)的變革，那所經(jīng)歷的波折，人員思想觀念的碰撞，到利益的沖突、部門的壁壘，你要去打通它。

　　中間的過程非常煎熬，這是考驗什么？考驗整個企業(yè)的意志和耐力、毅力，以及我們目標感的時候。

　　很多教授講課的時候，講企業(yè)要如何如何提高質(zhì)量、降低成本、增加效益，誰不知道？我說我們做企業(yè)的，就是要找到實現(xiàn)的路徑和方法，這才是我需要的。這就是我們做改善革新一直在尋找的。

　　改善革新背后的邏輯，實際上是：現(xiàn)場改善了，就會倒推流程機制、管理模式的改變。一旦現(xiàn)場和管理改善了，你的經(jīng)營指標，三個表就一定會得到改變，這是實際的東西。做改善革新十幾年來，華興玻璃的銷售額從5個億增長到了70個億。

　　在高速奔跑中，瞄準靶子

　　很多中國企業(yè)在參觀豐田的時候，更多的是在參觀通道走一圈，沒有了解它真實的實質(zhì)。以為豐田精益生產(chǎn)就是拉動生產(chǎn)、就是看板、零庫存嗎？那就是表象。

　　事實上，精益真實厲害的地方，是每個崗位每一個人，每天都在想著怎么改善，這才是它的核心。如果我們的員工每天都想著，在他的崗位，如何去做改善，然后付諸實施，企業(yè)不進步都難。

　　但我很清楚，中國很多企業(yè)都倒過來了。高層急了，做了總經(jīng)理的事，總經(jīng)理一看下面不行，補位做了經(jīng)理的事，經(jīng)理做了班組長的事，基層員工無事可做。員工沒什么事，晚上躲在宿舍里天天討論，企業(yè)不該這樣做，應(yīng)該如何做？員工反而在考慮重大的戰(zhàn)略發(fā)展問題，是不是這樣？

　　華興玻璃做了十幾年的改善革新，一直在邊改善，邊擴張。

　　一個人臥倒目標射擊很容易，但你在高速的跑動當中，還要瞄著目標射擊難度很大。事實上，我們就是在高速跑動中瞄準目標。在企業(yè)邊改善、完善的情況下，還要高速發(fā)展。

　　這是大多數(shù)中國民營企業(yè)的現(xiàn)實。它做任何事情，要素不是很齊全。在做的過程中，有很多條件都不具備，這個不行，那個不行，員工也不行，我的設(shè)備也不行，都是抱怨。中國民營企業(yè)，就是在夾縫中生存。在很多要素不具備的情況，你能干成事，才是真實的中國民營企業(yè)。

　　所以，在整個改善的過程中，我們要不停地統(tǒng)一思想，不停地讓大家團結(jié)在一起往前走，而且瞄準我們的目標。我們沒有捷徑，只有腳踏實地，任何的幻想，對我們來說都不現(xiàn)實。

　　——摘自羅金昆在第二屆江西省中小企業(yè)創(chuàng)新大講堂“中國造·隱形桂冠”暨江西小巨人論壇上的講話