【中玻網】關于企業(yè)全部化戰(zhàn)略的研究，起源于二十世紀的六七十年代，這一時期隨著二戰(zhàn)的結束，以歐美為首的國家通過十幾年經濟社會的發(fā)展，國內的市場開始飽和，海外市場成為了技術產品和企業(yè)發(fā)展的拓展的重要空間。理論界也在這一時期掀起了對企業(yè)全部化研究的熱潮，早期提出這一理念的是麻省理工學院的理查德教授，他指出企業(yè)全部化是企業(yè)發(fā)展到一定階段，對全部市場的一種自覺反應。在我國國內有學者也指出，企業(yè)全部化分成兩條路，一條是經營的全部化；二是多國本土化的全部化。隨著對企業(yè)全部化研究的不斷深入，對于企業(yè)全部化戰(zhàn)略的研究也不斷加深，從目前來看，企業(yè)的全部化戰(zhàn)略也是多元的，不是單一的，至于企業(yè)的選擇取決與企業(yè)對客觀情況和自身條件的判斷。這些客觀情況和條件主要包括企業(yè)自身發(fā)展狀況、國內市場發(fā)展狀況和目標國的狀況。從發(fā)展狀況來看，企業(yè)要經過非直接/特殊項目出口、積較出口和許可證貿易、積較出口和國外投入資金生產、國外R&D與生產和整體化的跨國營銷和生產等階段。從企業(yè)戰(zhàn)略的內容來分一般包括：市場全部化、人才全部化、技術全部化和理念等方面。

　　一.福耀玻璃的全部化主要戰(zhàn)略及特點

　　福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司是一家專注汽車玻璃生產的大型跨國集團。從制造水表玻璃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到現(xiàn)在的大型跨國集團，從低附加值的汽車玻璃產業(yè)鏈底端到汽車配件產業(yè)鏈上游，福耀集團目前的業(yè)務覆蓋大部分國家超過70個國家和地區(qū)，總資產也高達317億元，其商標更是目前中國汽車玻璃行業(yè)的有名商標。福耀集團從1987年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠走向大部分國家市場，其“走出去”的過程頗具當時所處時代的特征，其全部化戰(zhàn)略也是我國制造業(yè)發(fā)展的一面旗幟，本文通過簡單梳理分析，分別從市場全部化、人才全部化、技術大部分國家化和創(chuàng)新理念大部分國家化等方面淺析福耀玻璃的在全部化戰(zhàn)略的歷程，以期從福耀玻璃的案例中找到能為我國企業(yè)特別是制造業(yè)大部分國家化帶來更多參考，不斷推進我國企業(yè)走向世界，提升我國企業(yè)在全部舞臺上的競爭力。

　　（一）全部市場拓展戰(zhàn)略：當好“配角”，積較嘗試

　　改變公開后中國汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展，福耀玻璃借改變公開春風，從一家生產水表玻璃的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠到A股上市公司，繼而順勢走上了全部化之路。1993年，福耀玻璃在A股市場上市，是行業(yè)內第1個上市公司，標志著它奠定了行業(yè)龍頭地位。但與此同時，國內汽車市場已經告別了爆發(fā)增長期，汽車玻璃的市場也趨于飽和，福耀的規(guī)模已然觸及了發(fā)展的隱形天花板。于是“走出去”拓展海外市場，是擺在福耀面前的必選之路。

　　福耀的全部化市場拓展戰(zhàn)略，可以總結為兩個方面。一方面，是利用中國低廉的生產成本，通過價格優(yōu)勢拓展全部市場；另一方面，不斷（嘗試）在海外設置機構，加強對外聯(lián)絡和對市場的了解，在實踐中學習，達到研產銷全部可以在海外完成的目的。

　　通過低價打開全部市場當然是自然而然的行為，但福耀還是有自己獨特的見解?！案Ｒ珌淼叫碌膰?，應該學會做好‘配角’?！备Ｒ瘓F董事長曹德旺一語道破福耀在開拓全部市場時的核心理念。2002年，福耀連同一大批國內汽車玻璃制造商被控制著北美汽車玻璃市場的制造商PPG等三家企業(yè)以“傾銷”為名上訴至美國商務部，隨后不久PPG加拿大公司又將福耀集團上訴至加拿大全部貿易法庭，福耀集團幾乎在同一時間遭到美國和加拿大的反傾銷調查。雖然在經過艱難的角逐后，福耀在官司中勝訴，但是曹德旺還是從中體悟到了在陌生的國家進行市場拓展時，短時間內獲得過大的市場份額和顯露出占領市場的野心會讓合作的國家產生危機感，就像中國人需要“一片自己的玻璃”，美國人、德國人都需要屬于自己的玻璃，這樣符合當?shù)厝嗣竦拈L遠利益，因此要想在全部市場尋求發(fā)展，首先必須學會低調，學會當好“配角”。

　　另一方面，福耀通過不斷地嘗試，在海外多國逐漸建立起了多個研產銷中心。1995年，福耀在美國南卡羅來納州建立了自己的第1座海外工廠，正式開啟了全部化的長征。這一次的嘗試讓福耀鎩羽而歸，在工廠建立后，福耀發(fā)現(xiàn)員工工資實在太高，而每小時的產量又太低，生產成本讓福耀無法承受；此后，福耀將工廠改造成倉庫，將國內生產的玻璃在那里儲藏、更換包裝，但是仍因成本問題難以為繼；福耀將倉庫出售，把公司進一步壓縮，只做銷售。但是失敗不但沒有壓垮福耀，反而使其更加強大。曹德旺利用美國的銷售處不斷積累著北美市場的信息，為日后重返美國做準備。同樣的，早在1997年曹德旺就訪問過俄羅斯，當年由于俄羅斯剛剛開始轉型，很多人的觀念還停留在計劃經濟模式，福耀選擇在俄羅斯設立辦事處，加強對當?shù)厥袌龅牧私?，?4年之后才在俄羅斯設立了工廠。通過實踐和近距離的接觸，福耀在走向全部化的路上雖然坎坷不斷，但是隨著近兩年俄羅斯和美國的工廠逐漸扭虧為盈，福耀摸著石頭過河的全部化道路也逐漸走上了正軌。

　　（二）全部人才使用戰(zhàn)略:人才全部化和本土人才化并重

　　2017年，第四屆大部分國家華人汽車精英聯(lián)合年會暨“中國擁抱世界”汽車產業(yè)創(chuàng)新論上，福耀創(chuàng)始人曹德旺談到，他“希望能夠‘武裝’一批干部去海外發(fā)展，并吸納當?shù)厝瞬艁砭徑飧ＲＡЬ薮蟮娜瞬判枨蟆?。可以說，這句話道出了福耀的全部人才觀，既要注重對本土人才的“武裝”，促進國內人才的“全部化”，同時也十分重視將原本在中國的人力資源管理戰(zhàn)略與當?shù)氐膶嶋H情況相結合，發(fā)揮外籍人才的重要作用，發(fā)揮人才企業(yè)大部分國家化中的重要作用。

　　在海外，福耀充分地利用全部化的中國人才。我國每年都有大量的海外留學生，他們在國外學習、交流，對于當?shù)氐奈幕?、風俗習慣、科技發(fā)展等比較了解，是中外文化的連接的重要橋梁和紐帶。福耀在海外的機構中大量吸收留學人才，加速了企業(yè)在當?shù)氐娜谌耄辛Φ赝苿恿似髽I(yè)的全部化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　此外，無論是在美國還是俄羅斯，福耀都堅持招募當?shù)氐娜瞬?，實現(xiàn)本土化管理以克服語言和文化導致的交流問題?！半m然曹德旺不會講英語，但他在談判時先意識到雇傭當?shù)貑T工能帶來巨大潛在利益的人”，美國俄亥俄州莫瑞恩市的一位負責人說。福耀深知本土化是企業(yè)全部化的長久之計，因此還制訂了為期三年的“國產化計劃”，即用三年時間，讓更多的美國員工走上管理和技術骨干崗位，如已經實施師帶徒計劃，三個月為一期，讓中國技術骨干帶美國徒弟。

　　（三）技術驅動全部化戰(zhàn)略：通過引進、合作、自主研發(fā)逐步推進全部化發(fā)展

　　曹德旺強調，“改變中國制造的形象，必須從提高質量入手。”福耀的全部化很大程度上是由其對技術的追求所驅動。通過引進技術，制造出物美價廉的產品作為進入外國市場的資本，在通過與全部巨頭合作達到世界高等水平，后自力更生、力求創(chuàng)新、實現(xiàn)超越?？梢哉f，正是有對技術不斷的追求才有了福耀今天的全部化發(fā)展。

　　在福耀實力還很薄弱的時候，技術的進步依靠引進外國的先進設備。20世紀90年代初，福耀進軍加拿大汽修市場，但不久后卻因質量達不到加拿大國內銷售的標準，所有產品被全部退貨。這次慘痛的經歷讓福耀明白，自己閉門造車的產品與全部標準相差甚遠。在國內占據半壁江山的福耀玻璃與全部汽車工業(yè)的標準還有相當大的差距。為了解決這一難題，福耀立刻從芬蘭引進了先進的鋼化爐，按芬蘭的生產標準建立新廠，升級生產方式，優(yōu)化產品質量，生產符合全部產品質量標準的汽車玻璃。

　　在福耀積累了與全部巨頭合作的資本后，加強了與巨頭的合作，初步走上了自主研發(fā)的道路。1996年，福耀與法國圣戈班合作，通過其先進的技術來培訓員工，員工們在雙方合作期間從法國圣戈班學習了先進的管理經驗和生產技術，不僅使福耀玻璃的質量更上一層樓，而且使福耀整體的運營、管理、理念等各個方面都開始與全部接軌。福耀產品的質量也開始受到全部市場的認可，逐步占領全部市場。為了更好地實現(xiàn)產品的優(yōu)化升級，福耀還通過與圣戈班合作則使其完成從汽車玻璃生產企業(yè)到汽車玻璃設計企業(yè)的轉變，并依靠圣戈班先進的生產技術、全部化的管理技術，迅速朝大部分國家化靠攏。

　　但要在全部市場立足，一定要依靠自有的核心技術。1998年，福耀在福建福清成立了第1個研究中心，此后不斷增加研究力量，在上海、天津、蘇州、重慶設立了設計研發(fā)機構，此外還走出我國在美國、德國設立了研究機構，與當?shù)厥袌鲂枨蟾邔佣孺溄?。近年來，福耀的研發(fā)費用占營收的比重一直保持在4%以上，高于主要全部競爭者旭硝子的3%、板硝子的1.5%和圣戈班的1.1%。研發(fā)新產品，致力于不僅做供貨商，做客戶需求的創(chuàng)造者，超越客戶的需求，用生產拉動需求。

　　（四）堅持前瞻性全部化理念：以先進的理念引導企業(yè)全部化發(fā)展

　　福耀多年的發(fā)展中一直保持著很強的戰(zhàn)略前瞻性，在其同行還在盲目地海外擴張、只會用價格戰(zhàn)搞傾銷來搶占市場，卻由于他國的排斥和管制而灰頭土臉的時候，以超前的理念合理布局、穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐漸在全部市場中分得一杯羹。福耀在全部化過程中成功的理念有很多，以下將介紹其較為基礎，也是較為關鍵的幾條。

　　一是知己知彼。進行充分地調研，才能行穩(wěn)致遠。曹德旺講，“企業(yè)想要走出去第1個先問自己，為什么要走出去？你準備那什么東西走出去？你對那個地方了解多少？”一系列的樸實問題，簡單而直接，傳達出其核心理念，就是要知己知彼，不打沒有準備的仗，尤其是在一個陌生的國家，陌生的環(huán)境里，這樣做顯得格外重要。曹德旺出手非常謹慎，2014年才在美國大規(guī)模投入資金，距離1995年的初嘗試足足19年，而在俄羅斯投入資金，他也研究了17年。

　　二是多國本土化。制造業(yè)“走出去”的涵義遠遠不止是將貨物賣到國外去，而是要使得我們的企業(yè)融入到大部分國家的市場中，從設計到生產再到銷售實現(xiàn)“本土化”，一方面可以提高產品在該區(qū)域的競爭力，另一方面也規(guī)避了各國對進口產品的管制和控制。福耀的本土化策略是以產品先行，在70多個國家增進市場和福耀的相互了解，等需求擴大時考慮建廠，建廠時積較雇傭、培養(yǎng)當?shù)厝瞬?，做到生產、管理的本土化，根據不同國家、不同區(qū)域的特點，靈活地調整當?shù)胤种髽I(yè)的結構、功能、員工待遇等等，做到在多國進行具有當?shù)靥厣谋就粱?/p>

　　三是堅持不斷升級技術和生產方式。福耀的發(fā)展離不開對技術的不斷追求，正是這種追求使得福耀成為帶領全部化的領跑者。在2014年福耀已經成為世界汽車玻璃制造商之一時，仍然沒有放棄對技術的追求。2014年董事長曹旺德提出了兩大戰(zhàn)略：“技術優(yōu)異、智能生產”；2015年4月，又提出口號“讓工業(yè)4.0在福耀落戶”。2015-2016年，兩年間福耀的數(shù)字化、智能化實踐初見成效。如今福耀結合智能化和信息化的生產設備和研究實驗室已處于大部分國家行業(yè)內優(yōu)異水平。這些“數(shù)字化、智能化”的成果使福耀制造成本降低，實現(xiàn)產品進一步升級。

　　二.福耀集團的全部化戰(zhàn)略發(fā)展啟示

　　（一）要在外國市場中擺正位置

　　曹德旺曾說“走出去的時候要擺正自己的位置，你是客，不是主，切忌喧賓奪主！”開拓新的市場是企業(yè)發(fā)展的必然訴求，福耀的經驗是在向外發(fā)展時，一定要擺正自己的位置。中國企業(yè)全部化的過程中，尤其是在開拓發(fā)達國家市場的時候，經常會遇到當?shù)厥袌鲆驯灰恍┬袠I(yè)巨頭占據的情況，這個時候是要憑借自身的價格優(yōu)勢硬碰硬嗎？福耀的回答是尋求合作，共同發(fā)展。

　　福耀在打贏傾銷官司的同時，不但沒有與PPG繼續(xù)爭斗下去，反而還積較尋求合作，之后兩方各取所需在技術、生產、物流、銷售各個方面達成一體合作，形成了與當?shù)鼐揞^和平相處、共同發(fā)展的局面，使得福耀成功進入美國市場。擺正自己的位置就是說，正確地評估自己的實力，在進入海外市場時，是否能夠應對既得利益的阻力。這并不是說企業(yè)全部化一定要小心翼翼，步步為營，在對方市場尚未飽和的情況下，大刀闊斧未嘗不可，但是福耀的經驗和教訓告訴我們，一定不能盲目，要在充分了解對方市場的情況下，合理地選擇自己的目標和策略，避免不必要的沖突，盡快融入當?shù)厥袌觥?/p>

　　（二）重視全部化人才的運用和培養(yǎng)

　　在企業(yè)的全部化進程中，集團充分認識到“留學生”這一群體的重要性，同時積較“武裝”國內人才走出去，在本地開展人才培訓，積較吸收當?shù)厝瞬磐馄髽I(yè)服務，通過使用全部化的人才來調節(jié)和解決，企業(yè)落地與當?shù)匚幕L俗等企業(yè)文化的融入，實現(xiàn)企業(yè)在全部化進程中的迅速“本土化”。正如在2017年球華人汽車精英聯(lián)合年會暨“中國擁抱世界”汽車產業(yè)創(chuàng)新論壇上，中國與大部分國家化智庫理事長王輝耀所強調的，要“利用發(fā)揮外籍人士、海外華僑華人以及留學生力量，擴大全部化人才在董事會、單獨董事會的比例，加強人力資源管理全部化，建立企業(yè)研發(fā)中心，擴大全部交流合作等措施來培養(yǎng)全部化人才”。

　　（三）時刻不放松對技術的追求和創(chuàng)新

　　對于競爭激烈的制造業(yè)來說，先進的技術是推動企業(yè)發(fā)展的必要因素。福耀很早就站到了國內行業(yè)的頂點，但他們一直專注于在生產高質量的玻璃產品基礎上進行玻璃產品創(chuàng)新，以技術創(chuàng)新驅動全部化發(fā)展。正是由于對技術的高標準、嚴要求，福耀集團生產的汽車玻璃不僅在質量上獲得較為嚴格的奧迪汽車的認可，更是憑借優(yōu)異于汽車設計的創(chuàng)新玻璃產品獲得了賓利、寶馬、奔馳等汽車品牌的訂單，打破了玻璃巨頭對行業(yè)的壟斷，在全部市場取得了可觀的份額。

　　三.小結

　　福耀集團在全部化的戰(zhàn)略中，搭乘改變公開的潮流，穩(wěn)扎穩(wěn)打，“當好配角”，開拓全部市場；其次重視發(fā)揮人才作用，積較推動人才全部化戰(zhàn)略，以人才全部化帶動企業(yè)全部戰(zhàn)略的發(fā)展、在企業(yè)發(fā)展進程中，通過積較與全部合作，實現(xiàn)技術的快速追趕，同時在面對激烈的全部競爭，企業(yè)立足產品質量與創(chuàng)新，積較進行智能化與數(shù)字化，革變新產方式，打造“福耀4.0”。縱觀福耀的“走出去”戰(zhàn)略，福耀集團在全部化的大潮中亦有浮沉，但福耀集團積較面對挫折，調整“走出去”的心態(tài)，擺正自己的位置；抓住人才在全部化戰(zhàn)略的這一核心要素；在創(chuàng)新產品質量方面始終保持著全部競爭力的優(yōu)勢，這些戰(zhàn)略對于福耀玻璃集團全部化的發(fā)展具有重要的推動作用，也為我國其他制造業(yè)企業(yè)推動自身的全部化發(fā)展提供了有益的探索和經驗。